蜜雪冰城出海减速：问题不在低价，而在打法错配
核心要点
蜜雪 2025 年海外门店净减 428 家、降到 4467 家，但这是一次主动调改，不是需求减弱：东南亚新店店均营业额已经是老店的 1.7 倍。
低价从来不是蜜雪的原罪。它是工业成果：自建生产基地、核心原料自产、单杯成本只有一块多钱，赚的是供应链的钱，不是零售端的差价。
减速有三个真正的原因：国内母体市场饱和、东南亚早期粗放扩张的代价、发达市场的成本结构错配。
教训很直接：低价有低价的打法，但它只在下沉增量市场里成立；把它搬进成熟存量市场，就再也不是优势了。
门店数下滑，真的等于出海失败吗？
2025 年，蜜雪在大陆以外净关 428 家店，年底只剩 4467 家，是 2018 年出海以来的首次年度收缩。一度激进的「2028 年前在日本开 1000 家店」计划，卡在了 4 家；香港也从 9 家缩到 5 家。
最容易得出的结论，是蜜雪冰城出海撞了墙。但公司自己的财报讲了另一个版本：它把印尼、越南的收缩描述为对存量门店的「运营调改及优化」，而不是需求减弱。集团关掉了低效门店，把更强的店搬到更好的位置。结果是，东南亚新店的店均营业额已经是老店的 1.7 倍，而集团全年营收还涨了 35.2%、达到 335.6 亿元，净利润涨了 33.1%。
这就把整个故事翻了过来。门店数下降了，但海外业务没有崩盘。它只是用门店数量，换来了门店质量，任何一家成熟连锁，在意识到「门店数量」不等于「门店经营质量」之后，都会这么做。
低价从来不是原罪，它是工业成果
把蜜雪叫成「低价品牌」，其实没说到点子上。它的便宜不是砸在营销上的补贴，而是工业成果。蜜雪有一套覆盖 38 个国家的全球采购网络，采购成本比行业平均低 15% 到 20%；自建五大生产基地、核心饮品原料自产，年产能 165 万吨。
这种垂直整合，最终落到了数字上。蜜雪的单杯原料成本只有 1.2 到 1.8 元，差不多是高端品牌的三分之一，物流成本占比 3.8%，而行业平均是 7%。它的收入几乎全部来自向加盟商卖原料和设备，而不是零售端的差价。换句话说，蜜雪不是靠便宜奶茶亏本赚吆喝，它赚的是那杯便宜奶茶不断带动的供应链的钱。
这才是「低价不是原罪」的含义。真正的原罪，是没有这套工业底子，却硬要跑低价模型。而蜜雪离开本土市场时，恰好就撞上了这件事。
那到底是什么让蜜雪减速？
减速有三个原因，而只有第一个跟价格沾边。第一是国内母体市场。中国现制茶饮市场已经饱和：行业增速在 2024 年放缓到约 6.4%，一年时间里市场净减近 4 万家店。蜜雪自己 2025 年关了 2527 家加盟店，同比多关 57.1%，毛利率也从 32.46% 滑到 31.14%，因为外卖平台把订单搬到了线上、进一步挤压利润。当给海外扩张输血的国内引擎开始降温，海外的扩张自然会感到寒意。
第二，是早期粗放扩张欠下的债。蜜雪 2018 年进越南、2020 年进印尼，运营体系还不成熟，开店速度又超过了选址能力。到 2025 年，东南亚太多门店位置不佳、彼此分流客流。所谓「调改」，本质是蜜雪在还这笔旧账：关掉差的店，把好的店迁到对的位置。
第三，是发达市场的成本结构错配。香港旺角一个铺位，据测算一个月要卖出几万杯才勉强覆盖房租；日本则是全球零售成本最高，还遍地都是卖便宜饮料的便利店。在这些市场，便宜不是差异化，而是基准线。一杯 9 块钱的饮品，要打的不是别的茶饮品牌，而是隔壁的自动贩卖机和家庭经营的茶餐厅。
低价有低价的打法，也有它的边界
诚实的结论是：蜜雪这套模型仍然成立，只是不是在所有地方都成立。在东南亚，一个几乎没有成熟柠檬茶、奶茶竞品的市场，一杯 7 块钱的饮品是从无到有开出一个新品类，便宜就成了实打实的选择。在香港和日本，便宜饮品几十年都是日常标配，同样的价格根本引不起注意。低价在下沉增量市场里赢，在成熟存量市场里输。
而且，价格也不是出海唯一会出错的地方。茉莉奶白的纽约纠纷就是一个高端茶饮品牌栽在运营纪律上：从披露文件到区域授权都出了问题，最后和自己的美国合作方对簿公堂。便宜也好、高端也罢，真正杀死出海的，通常是杯子底下那套运营模型。
给中国消费品牌更大的启示是：在出海之前，先问一句，这个市场是增量还是存量。在增量市场，一套有供应链支撑的低价是超能力；在存量市场，它只是入场券。能持续在海外增长的品牌，一定是清楚自己在打哪一场仗、并且选对了打法的那些。
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