茉莉奶白 纽约闭店始末：当一个中国茶饮品牌和它的美国合作方对簿公堂
- 7月7日
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核心要点
茉莉奶白于 2024 年 4 月在纽约法拉盛开出海外首店，单店月营收约 50 万美金，远高于中国新茶饮在北美普遍的 15 万至 30 万美金水平。
十八个月后，双方对簿公堂。到 2026 年 6 月，四家纽约门店停用商标，品牌方索赔 超过 500 万美金。
崩盘是结构性的，不是个人恩怨：合资架构下的控制权争夺、迟到两年多才送达的 FDD（特许经营披露文件），以及美国成熟加盟体系视为标配、本案却缺失的区域保护。
这个案例标志着一个拐点。中国茶饮正从「增长掩盖一切」的拓荒期，进入由合规、本地化与合作条款决定生死的深水期。
对操盘者而言，一个破纪录的开业月是最容易的部分。最难的，是必须在第一家店之前就搭好、而不是事后补救的法律与运营底座。
2024 年 4 月，一个多数西方观察者闻所未闻的中国茶饮品牌，在纽约皇后区法拉盛开出一家店，悄然改写了中国餐饮在美国的算账方式。这家 茉莉奶白 纽约 首店的月营收据称约 50 万美金，中国商业媒体 36氪指出，这一数字远高于中国新茶饮在北美普遍的 15 万至 30 万美金，甚至高于品类龙头喜茶约 40 万美金的天花板。这家店成了打卡目的地，是那种会被截图、在国内创始人群里转发的开业。
十八个月后，同一家店的招牌被一块白底问号的板子盖住。到 2026 年 6 月，茉莉奶白与一手做大它美国业务的本地合作方互相起诉，四家纽约门店摘下品牌名。一个破纪录的开局如何走进法庭，是当下中国消费品牌全球化里最有价值的故事，因为出问题的几乎没有一样和茶有关。
茉莉奶白 纽约首店是怎样一夜成名的？
茉莉奶白即便在中国也算不上家喻户晓。公司 成立于 2020 年，走的是慢路子：在二三线城市做直营店，直到 2023 年 6 月门店数才刚过百。这让它的出海跳跃显得不寻常。多数中国茶饮先在东南亚试水，那里华人需求密集、监管门槛更低。茉莉奶白却直奔棋盘上最难的市场，也就是美国，并且用一家店切入全美对茶饮最挑剔的商圈。
这场豪赌之所以成立，关键在下注的人。美方是一位刘先生，通过名为 MHL NY LLC 的实体运作，近十年来一直在帮中国餐饮品牌落地美国市场。他承担了租约风险、门店搭建、招聘，以及一个坐在深圳的品牌拿不出的本地信用。法拉盛这家店不是运气，而是把多年本地运营功力，叠加到一个产品干净、势头正好的品牌上的结果。凭着这个样板，茉莉奶白 扩张到加拿大、澳洲和英国，并进一步进入东南亚，每开一家，账面数字就更好看一分。
这是故事里最适合在 LinkedIn 和行业媒体上传播的部分：中国速度撞上美国规模，收银机表示同意。但这也正是掩盖问题的部分。一个 50 万美金的月份，证明不了底层关系牢靠，它只证明了需求是真的。这两件事截然不同，而它们之间的落差，正是本案的栖身之处。
品牌方与合作方之间，究竟是什么崩了？
法律底座始终没跟上商业势头，文件本身就讲清了故事。双方在 2023 年 12 月签了一份品牌授权及技术服务合同，授权 5 家店。2025 年 7 月又叠加了一层合资结构，品牌方持股 19.9%，合作方持股 80.1%。换句话说，经济利益当时大幅向承担风险的操盘方倾斜。然后，权力的天平开始移动。
2026 年 1 月，品牌方发来修订后的股东协议，把股比重置为 35% 与 65%，几乎在同一时间，第一次向合作方送达特许经营披露文件（FDD），距双方合作开始已逾两年。对一家业绩突出的哥伦比亚大学门店，品牌方据称要求按对自己有利的 70% 比 30% 划分。这一连串动作，读起来像是在最难的活儿做完、点位被验证之后，试图把一桩合作方主导的生意，改造成品牌方掌控的生意。
此后局势急转直下。3 月 31 日，品牌方一位总监发微信称，若不签 FDD，全部门店将停业。4 月 2 日，多家门店被要求无限期停业整顿，品牌方切断供应链、物流、外卖平台与 POS 支持。合作方在 4 月中旬起诉并拿到临时限制令。5 月 1 日品牌方终止商标授权，5 月 15 日在纽约南区联邦法院反诉商标侵权。到 6 月 11 日，法拉盛、布鲁克林、唐人街和哥大附近四家门店停用茉莉奶白名号，品牌方索赔超过 500 万美金，合作方则 用问号盖住招牌，把门店改成「? Tea」 以示抗议。围绕这些纽约门店去向的法律战，至今没有了结。
为什么中国茶饮在美国总是走进法庭？
具体的当事人，没有他们暴露出的模式重要。中国新茶饮长在一个这样的母市场：品牌可以先签合作方、先发货，文件慢慢补，因为执法松、增长能原谅几乎一切。美国跑的是相反的逻辑，三个结构性错配反复出现。
第一是特许经营披露。美国加盟受联邦 FTC 加盟规则约束，要求在任何资金往来之前，向潜在加盟商提供一份 覆盖 23 个特定项目的披露文件，在此之上，还有一批州要求品牌在当地销售加盟前先完成注册。一份在合作两年多后才浮出水面的 FDD，不是技术细节，它会回溯性地改变交易的法律性质，等于把一个把柄递到对方手里。在中国行得通的「先上车后补票」，到美国就是负债。
第二是区域保护。成熟的美国加盟把区域保护当作默认条款，做大一个市场的操盘方因此知道，自己不会被品牌在隔壁开店、或收回最好的点位所架空。一旦缺了这层保护，每一个成功的点位都成了品牌方重新谈判的理由，而这恰恰就是本案里似乎发生的事。第三是本地合作方的角色。那个签租约、以个人名义担保、吞下早期亏损的人，在第一年不可或缺，到第三年门店被验证、品牌方更想直营时却变得碍事。如果这一过渡没有写进合同，关系就会在它刚开始赚钱的那一刻断裂。
这些都不是茉莉奶白独有的。行业操盘者描述的是一种反复上演的「我们到哪都能赢」的自信，撞上一套州州不同的碎片化法律体系。据一则广为流传的说法，一家中国茶饮品牌让数个加盟商同时向同一家商场投租约（一种「赛马机制」），结果被那家商场拉入黑名单。走得远的品牌，是那些把美国当作一套不同操作系统、而非家乡放大版的品牌。
从茉莉奶白纠纷里，操盘者能学到什么？
中国茶饮没有从世界撤退。截至 2024 年底，蜜雪冰城海外门店近 4,900 家，喜茶海外超过 70 家，霸王茶姬运营约 156 家海外门店，并正筹备在洛杉矶开出首家美国茶馆。整个品类正以真实的势能走向全球。茉莉奶白提出的问题，不是该不该扩张，而是如何把扩张的结构设计成：一家爆店能加固合作关系，而不是把它引爆。
真正值得对照的，是那些刻意做本地化的品牌。茶百道 在首尔江南区开出海外首店，由一位专职市场负责人建起一块盈利的韩国业务，随后于 2024 年在香港上市。差别不在运气，而在于控制权、经济利益和本地团队的角色是事先定义好的，而不是等生意做成之后再去争夺。一套干净的结构，才能让品牌去奖励那个打开市场的合作方，而不是反过来想把市场从他手里夺回来。
对跨境建业务的创始人，茉莉奶白 纽约这个案例，是一门昂贵学科里一堂便宜的课。在第一家店之前就定清楚：谁持有实体、谁持有商标授权、条款如何，业绩突出的点位将如何处理，以及当合作关系长大、超出最初形态时，合作方如何被回购退出。同样的纪律反过来也成立。国际品牌进中国，成败同样系于本地结构与本地伙伴，这一动态我们在多个案例里追踪过，从 中国消费者在欧洲的行为变化，到 VIVAIA 这样的中国出生品牌如何赢得全球信任。跨境执行，本质上是一个双向的本地化问题，尊重这一点的品牌，才是开业热度退去后仍然站着的那一个。
茉莉奶白也不是第一个在公开场合上这一课的，更不会是最后一个。在它之前，已有别的中国品牌在加盟上栽过跟头，而同样的裂缝，也远不止于茶饮，只要一家公司扩张的速度，快过它所进入市场的那套规则。这里还有更深的一层。即便中国的品牌和公司已经高度现代化、专业化，在中国做生意，仍有一部分是靠关系和情感在运转，那份关系是一纸合同本身装不下的信任。这是真正的长处：正是它，让一个深圳品牌和一个纽约操盘手，在白纸黑字赶上来之前，就凭着彼此的信任开出一家纪录级的门店。但它也是那把双刃剑。关系还在时，它填补了文件留下的空白；关系破裂时，同样这些空白就成了战场，因为从来没有人把它写下来。这一课不是要在信任与制度之间二选一，而是两样都要建：让关系扛住早期的风险，让合同扛住后期的分量。
茉莉奶白证明了需求。它没能证明的是合作关系，而在美国，后者比前者更难、更慢、也更要命。破纪录的开业月从来不是成就，成就本应是一套足以扛住自身成功的结构。
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