安踏多品牌战略：中国运动巨头如何用一整套并购组合，买下全球高端运动版图
- 5月26日
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核心要点
安踏体育2025财年实现营收800.22亿元人民币（约116.2亿美元），同比增长13.3%，Euromonitor口径下其国内运动品牌市场份额约23%，超过Nike的20.7%。
但安踏主品牌只贡献了347.5亿元。真正的增长引擎是「所有其他品牌」分部（迪桑特、可隆体育、MAIA Active、狼爪），全年增长59.2%至170亿元，且不含亚玛芬体育。
2019年安踏牵头以46亿欧元收购亚玛芬体育（始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊的母公司）。亚玛芬独立后2025年营收66亿美元，同比增27%。
2026年1月，安踏宣布收购PUMA 29%股份，把一个全球运动遗产品牌纳入已经覆盖技术户外、滑雪、网球、女性瑜伽与大众跑步的组合。
这是一个反Nike的剧本。Nike把一个品牌做到全球，安踏选择了「单聚焦、多品牌、全球化」，更接近LVMH在奢侈品行业的玩法，而不是传统运动巨头的路径。
如果你只看产品上的logo，安踏看起来就是一家来自福建晋江的本土运动公司，终于在国内市场追上了Nike。这是事实，但也是这个故事里最无聊的一段。更有意思的部分藏在你看不到logo的地方。一件让阿尔卑斯登山者保暖的硬壳冲锋衣、一双美国波尔德跑步爱好者新入手的越野鞋、一支深圳青少年从球包里拿出来的网球拍、一套上海白领塞进健身包的瑜伽服，从今年开始，还包括欧洲最老的运动品牌家族之一的29%股份。它们最终都会汇集到同一家香港上市公司账下。
这不是一场对标Nike的故事。更接近的对标，是把LVMH的多品牌操作搬进了运动赛道。而这件事，正在中国相对低调地推进。
为什么安踏多品牌战略正在跑赢单一品牌巨头？
安踏体育的2025财年成绩单，是那种会悄悄改写行业排位的数字。集团营收同比增长13.3%至800.22亿元，经营利润同比约+15%，自由现金流超过160亿元。在国内，Euromonitor数据显示其中国运动品牌市场份额约23%，超过Nike 20.7%、李宁9.4%、阿迪达斯8.7%。这是过去一代人以来，中国最大的运动公司第一次不在俄勒冈州波特兰。
但把分部数据拆开看，画面更锐利。安踏主品牌，也就是大众运动鞋服业务，全年只增长了3.7%，营收347.5亿元。FILA中国（2009年收购）增长6.9%至284.7亿元。真正的增长引擎是「所有其他品牌」这一分部，里面装着迪桑特、可隆体育、MAIA Active和狼爪，一年增长59.2%，做到170亿元。而且，这些数字里还没算上亚玛芬体育。
换句话说，把公司送上地图的那个品牌，已经不是公司增长的重心。增长在一整个品牌组合里。这就是安踏多品牌战略正在路面上跑的事，也是市场到目前还没充分定价的一段。
历史上最成功的单一品牌运动公司Nike，在中国正走向相反的方向。其2025财年大中华区营收降至65.9亿美元，两年前还是72.5亿美元。阿迪达斯虽在恢复，但仍远低于2018年高点。2026年的中国运动消费者，已经不再像Nike成长起来的那一代消费者。她在健身房穿一双鞋，跑团换另一双，周末徒步带一件大牌冲锋衣，普拉提课又是另一套衣服。一个swoosh覆盖不了所有这些瞬间，但一个品牌组合可以。
亚玛芬这笔交易是怎么悄悄变成中国近十年最成功的跨境并购的？
2019年3月，安踏牵头的财团以46亿欧元完成对芬兰亚玛芬体育的收购。当时这笔交易被很多人评价为代价过高。安踏拿到买方平台57.95%的股权，Lululemon创始人Chip Wilson的Anamered占20.65%，方源资本占15.77%，腾讯占5.63%。亚玛芬当时增长平淡，组合庞杂。国内媒体担心债务负担，海外评论担忧文化融合。
六年后，亚玛芬已是纽交所上市公司。2025年其全年营收66亿美元，同比增长27%，所有地区、所有分部、所有渠道都在增长。萨洛蒙单一品牌突破20亿美元营收，同比增长35%，软商品是主要驱动。始祖鸟是旗舰品牌，亚玛芬大中华区营收仅在2025年上半年就同比增长42.4%至8.56亿美元，始祖鸟是其中主要引擎。安踏目前仍是亚玛芬最大股东，IPO后持股比例介于约44%到52%之间，取决于看哪个时间点的快照。
这笔交易之所以成立，是因为安踏没有试图把始祖鸟改造成中国品牌。它让始祖鸟跑得更快。品牌保留了温哥华的设计语言、ISPO级别的户外专业定位，安踏在外面加上的是一层中国分销引擎：上海、北京、成都的高端商场点位，看起来像户外版Apple Store的零售陈列，加上在天猫、抖音和微信生态里一个全球户外品牌从未做到过的数字化执行水准。同样的剧本被复用在萨洛蒙跑步与生活方式线上，以及威尔逊的网球拍业务。
这是国际市场最容易低估安踏的地方。安踏不是一家拿着奖杯品牌组合的财务投资者。它是一台接在全球高端品牌IP后面的中国商业化引擎。
安踏多品牌战略和Nike剧本到底差在哪里？
Nike是把一个品牌做到全球，再在上面叠加Jordan、Converse和若干次级品牌。重心永远在swoosh上。安踏在结构上做的是另一件事。官方说法是「单聚焦、多品牌、全球化」。翻译成白话就是：聚焦运动赛道不动，在价格带、细分运动品类和消费者使用场景上拼成一个组合，任何一个单一品牌都不可能独立覆盖这些。
现在的品牌组合已经几乎覆盖了现代运动品牌全图。安踏与FILA覆盖大众运动与生活方式。迪桑特占位日系设计的高端训练和滑雪，是集团内增长最快的品牌之一。可隆体育通过50%合资公司运营，承担韩系户外定位。MAIA Active是一家中国女性瑜伽运动品牌，安踏拿下了它75.13%的控股权，被定位为正面挑战Lululemon在中国都市女性瑜伽客群里的位置。通过亚玛芬体育，集团还拥有始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊、Peak Performance和Atomic。2026年1月，又新增PUMA的29%股权，PUMA是一个全球运动遗产品牌，正面临找到战略合作伙伴的压力。
把这套组合放在一起看，它的内部逻辑是清晰的。每个品牌占据一个运动品类、一个价格带、一种使用场景，几乎不内部内卷。这就是LVMH和雅诗兰黛集团的剧本，也是我们在美妆赛道分析过的、目前正被珀莱雅以杭州为基地推动的逻辑。不同之处在于，安踏在跨大陆执行这套打法的进度，比中国美妆同行至少领先十年。
和单一品牌运动巨头之间的对比，在战略层面意义重大。Nike、阿迪达斯和Lululemon都只能依靠一个主品牌。一旦这个品牌在某个品类或某代消费者中走冷，整张损益表都会受拖累。安踏可以轮换增长来源。当主品牌只有个位数增长时，FILA、户外品牌、MAIA Active、萨洛蒙可以扛起一整年。当鞋类被关税打中时，网球拍和滑雪硬件还有缓冲。当西方资本周期重新对独立户外品牌打折扣时，安踏会是手握现金和操盘思路的那个战略买家。
这套多品牌战略，可能在哪里出问题？
这个模型并不是没有风险。值得说清楚的有三个压力点，下一阶段大概率会围绕它们展开。
第一，安踏主品牌本身是整个版图里增速最慢的部分。安踏自己公开喊出三年内在中国超过Nike的目标，但年增3.7%显然撑不起来。如果FILA这种被收购回来的韩意运动遗产品牌、以及一整套户外和瑜伽品牌都在抬轿子，那么资本市场必然要追问：核心品牌到底有多硬？安踏目前的答案是把主品牌往高端跑步性能路线拉，但和Nike在全球运动员资产和产品神话上的差距仍然真实存在。
第二，高端定位是脆弱的。始祖鸟花了三十年告诉消费者，一件700美元的硬壳冲锋衣值这个钱。一次失误，比如2025年底那场引发环境争议的西藏烟花装置事件，就能在几个月内损伤这种声誉。安踏的中国商业化能力买不来高山公信力。这些品牌必须当成品牌运营，不能当成资产负债表上的标的。到目前为止，母公司在不干预设计和叙事方面表现出了少见的克制，但每个需要股价表现的季度，这种克制都会被重新测试一次。
第三，地缘政治层面是真实存在的。一个由欧洲、北美、韩国品牌构成的组合，放在一家香港上市的中国母公司之下，从图上看很整齐。但实际操作里，每一轮新的关税、每一次新的制裁框架、每一个要求审查原产地的西方零售商，都会在运营上加摩擦。亚玛芬独立纽交所上市，部分就是为了对冲这件事。如果未来PUMA投资从财务性少数股权进一步上升，也需要类似的安排。
中国消费品公司，能从安踏剧本里拿走什么？
安踏的意义早已不只是运动品牌的故事。它是目前最成熟的、由中国消费品集团跨国推动LVMH式多品牌组合的活样本。其中至少有三条经验，正在显现出可迁移性。
其一，中国消费品公司可以是某个品类里可信的国际买方，不只是卖方。2010年代的叙事是中国公司收西方品牌、运营不力、然后悄悄计提减值。安踏对亚玛芬，以及在美妆里珀莱雅对Off&Relax以及巴黎研发中心的布局，都在表明另一种模型正在跑通：保留品牌的海外身份，把它接到中国增长引擎上，让品牌享受到原产国无法提供的更快商业化能力。
其二，组合，比旗舰品牌更重要。对当下的中国消费品创始人来说，问题不再只是「怎么把一个品牌做出海」，而是要不要选择只建一个品牌然后试图全球化，还是去搭一个像LVMH覆盖奢侈、或者像安踏覆盖运动的那种品牌堆栈。
其三，商业化能力，而非资本，才是真正的护城河。如果只是一笔财务收购，安踏这笔交易会失败。让始祖鸟在大中华区跑出母公司温哥华完全做不到的速度的，是安踏的分销、零售和数字化执行能力。这一层是温哥华、波特兰、巴黎的总部都很难复制的，也是中国消费品集团在面对海外标的时真正可以拿出来的卖点，无论谈的是收购、合资还是少数股权投资。
安踏并未在全球舞台上真正超过Nike，未来也许不会。但它已经做成了一件几乎同样重要的事：安踏多品牌战略搭出了第一个由中国掌控、能在多个高端运动品类同时和全球巨头竞争的多品牌运动平台。中国消费品行业下一个十年的并购故事，更可能像安踏，而不像吉利。
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