Wild 可替换装除臭剂：一场可持续豪赌如何做成英国第一，又为何被联合利华买下
- 6月25日
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核心要点
用户（WHO）：Wild 可替换装除臭剂面向的，是一群数字原生、又看重设计的买家，偏女性，年龄落在 20 到 40 岁。尽管产品线在名义上是中性的，联合创始人 Freddy Ward 还是公开把 Wild 叫作“一个女性品牌”。品牌先用 DTC 订阅把用户圈进来，再有意识地走进大众零售。
产品（WHAT）：Wild 把“只买一次的可重复外壳 + 可堆肥替换芯”组到一起，再把这套换芯机制铺满整个浴室，硬是把一件低单价的日用必需品，做成了循环收入。
营销（WHY）：Wild 打头阵的是气味、色彩和便利，而不是愧疚感；它还刻意跳出了除臭剂广告长年“对女性沉闷、对男性硬汉”的老套路。早期靠产品本身完成销售，规模化交给网红营销，可持续则垫在底下，是让你心里舒坦的理由，而不是让你更费劲的负担。
品牌故事（HERSTORY）：两位创始人赌的是：家里扔掉塑料最多的地方是浴室，而不是厨房，并围绕这个判断做出了一个色彩鲜明、偏女性的品牌。Wild 2020 年上市，2021 年增长 400%，2023 年做到营收 £4,690 万并首次盈利，和女性创办的设计品牌 Emma Bridgewater 联名，2025 年被联合利华收购。
对可持续品牌和中国出海品牌来说：真正把可替换装产品推进主流的，是设计和便利，而不是说教式的口号。Wild 真正卖掉的资产，是一个老牌巨头在内部怎么也造不出来的、设计驱动的品牌。
对任何盯着可持续市场的创始人来说，最难的那道题，往往不是地球，而是用户。环保产品有一段很长的“前科”：人们出于愧疚买一次，之后就再不复购，因为用起来，像每天都在交一笔小税。Wild 有意思的地方，恰恰是它把这道题解了。它让“负责任的选择”同时成了“更省事的选择”，并在这个过程里，做成了英国第一的 Wild 可替换装除臭剂 品牌。
所以，这是个值得从外往里拆的案例。我们会用 WWW.HER 模型来拆它，也就是任何消费品牌都绕不开的四个维度：用户（WHO）、产品（WHAT）、营销逻辑（WHY）和品牌故事（HERSTORY）。连起来看，它们能讲清楚：一个“减塑”的念头，是怎么长成一个值得被收购的盈利品牌的，以及一个可持续品牌、或一个中国出海品牌，究竟能从中照搬些什么。
WHO 用户：谁在买 Wild？通过哪些渠道？
先从用户说起，在 Wild 这里，“她”被勾勒得格外清楚。买家偏女性，大致在 20 到 40 岁之间，数字原生，对成分和设计的在意，不亚于对“减塑”的在意。联合创始人 Freddy Ward 说得很直白：产品线名义上是中性的，可他却把 Wild 称为“一个女性品牌”。这是一类愿意为“摆出来好看、又像是经过深思熟虑、而非牺牲”的东西多付一点溢价的买家。品牌最初靠自有官网和社媒触达“她”，随后大举杀进零售。
在英国，Wild 上了 Tesco、Sainsbury's、Waitrose、Boots 和 Selfridges 的货架，如今已铺进超过 1 万家门店。在美国，它以 Target 独家形式上市，如今把零售而非 DTC 视为业务的未来。对一个数字原生品牌来说，这是个值得留意的反转，也印证了我们探讨过的一个更大的事实：美妆与个护零售在不同市场的运作方式差异极大。
这次向零售的转向，值得多想一层。Wild 用 DTC 验证了需求、攒下了品牌好感，却发现除臭剂说到底是一件高频、低决策的购买，人们在一次普通的逛超市里，顺手就拿走了。在这种品类里，“拥有用户关系”远不如“在需要的那一刻就摆在眼前”重要。对创始人的启示是：让渠道跟着品类走，而不是硬把品类塞进某个渠道。DTC 把品牌立住，零售把它放大。
WHAT 产品：Wild 可替换装除臭剂究竟在卖什么？
用户清楚，产品也一样清楚，因为产品本身就是策略。消费者只买一次可重复使用的外壳，之后只换固体替换芯，而替换芯用可堆肥材料包裹、不含塑料，一支按每天用大约能撑四到六周。上市时，入门套装定价约 £12，而一支典型的一次性除臭剂约 £2.50；此后品牌已寄出超过 4,000 万支替换芯。外壳，恰恰是多数可持续品牌忽略掉的那一环。把它做成一件人们愿意摆在台面上展示的物件，Wild 就把“换芯”这桩本来挺烦的事，变成了一个小小的、甚至有点让人愉悦的习惯。
订阅，又把替换芯变成了可预测的循环收入。在美国，一支替换芯单买 US$14、订阅 US$11.20。这套模式之所以成立，是因为除臭剂本就是高频、重复购买的品类，天生适合“长期订单”。不过要提一句，这种以便利为驱动的逻辑，并非放之四海皆准：西方订阅制在中国始终没有真正立起来，因为购物习惯和平台机制都不一样。
同一套模板，如今铺满了整个浴室。Wild 又加了沐浴露、洗手液、固体洗发、香皂和润唇膏，每一样都搭在换芯机制上，在不动核心承诺的前提下，把客单做大了。关键在于，这些都不靠愧疚感打头阵：营销先卖气味、色彩和便利，把环保好处垫在底下，是让你心里舒坦的理由，而不是让你更费劲的负担。这正是 Wild 可替换装除臭剂 模式里那份安静的克制：可持续是真的，但它从来不是那个开口的“请求”。
WHY 营销：Wild 为什么靠“把可持续当成一个功能”赢了？
Wild 可替换装除臭剂这个故事里最反直觉的一点，是它有多不靠自己的“使命”打头阵。营销总监 Harry Symes-Thompson 说得很直白：早期，产品承担了大部分营销，消费者得先相信它好用，才会去想可持续；品牌靠付费社媒和包装内推荐码增长，获客成本“低得离谱”，之后网红营销才成为“巨大”的增长引擎。Wild 用功能和美学打头阵，把“地球”留到最后，当作那个让你心里舒坦的理由。
在创意上，它还为核心的女性买家，做了一件很有针对性的事。长期以来，除臭剂广告就两套陈旧模板：对女性，沉闷又临床；对男性，响亮又硬汉，而 Wild 把这两套都故意无视掉。它做出一种明亮、多彩、好玩的身份，正好摆在目标用户乐意拍照分享的浴室台面上。之后，获客引擎一步步往前走。等付费社媒和联盟合作见了顶，Wild 就转向网红营销，因为一件明亮、多彩、又主打可持续的产品，本来就是人们想晒的东西。仅一场达人内容战役就动用了 22 位 TikTok 和 Instagram 网红，带来超过 180 万次观看。随着进入零售，它也开始往漏斗上方走：2024 年初投了首支电视广告，又加上播客，而 TikTok Shop 的直播带货，则自己长成了一条有分量的独立渠道。
品牌也愿意在创意上冒险，包括一支挑衅到被英国广告监管机构处罚的战役，这像是它为“在一个沉闷品类里保持响亮和独特”心甘情愿付的代价。战略上的关键，是先后顺序。Wild 先立起一个有护城河的产品、一套一眼能认出的设计，再用便宜的效果渠道验证需求；等手里有了值得放大的东西，才用网红和广播去规模化。可持续是护城河，不是扩音器。也正因如此，它才能在一个如今要同 Fussy、Salt of the Earth、甚至 Dove 自家可替换装格式同台竞争的品类里，依旧守住领先。
HERSTORY 品牌故事：一个关于浴室塑料的问题，怎么长成一个偏女性的品牌和 £2.3 亿退出？
Wild 始于 2019 年，起点是一个问题，而不是一件产品。两位联合创始人 Freddy Ward（前 HelloFresh）和 Charlie Bowes-Lyon 问的是：一个家里，扔掉塑料最多的地方到底在哪？直觉会说厨房。他们的答案却是浴室，尤其是那支一次性除臭剂，几乎没人会专门去想它，却几乎人人每隔几周就换一支。产品线 2020 年春天上市，配一个可重复使用的铝制外壳和一支无塑替换芯，由一家工业设计工作室花了好几个月打磨出来。
从一开始，他们围绕这个洞察做出来的品牌，就偏女性。两位创始人看得很清楚：除臭剂既高频又无聊，而它的广告早就固化成两套陈旧模板：对女性沉闷，对男性硬汉。Wild 的整套美学（色彩、那种好玩的语气、那个人们愿意摆出来展示的外壳）本身就是一个判断：一个以女性为主的人群，在这两套套路里都被亏待了。也正是这个判断，让 Ward 在产品线中性的同时，敢把 Wild 叫作一个女性品牌；也让它许多产品的开发，从季节限定香型到联名外壳，都交给一个 1 万人规模的 VIP 超级粉丝社群的反馈去塑造。
时机也帮了忙。封锁把消费者推向 DTC 去买日常浴室用品，而 Wild 从一开始就直接面向消费者销售，靠订阅按周期寄送替换芯。增长很快。Wild 在 2021 年增长 400%，售出 250 万支除臭剂。资本跟着势头进来：2022 年，品牌完成由 JamJar（Innocent 果汁创始人的基金）领投的 £500 万融资，累计融资约 £750 万。
随着规模做大，Wild 一直把这条“女性线索”摆在显眼处。2024 年，它和 Emma Bridgewater，这家由女性创办的英国陶瓷品牌、同为 B Corp 的设计名门联名，推出限定款 Bee Case，搭配 Honey & Cactus Flower（蜂蜜与仙人掌花）香型，这场合作，正对准那位看重设计、以女性为主、把浴室外壳当成一件值得挑选之物的买家。细节很小，却很说明问题：品牌的成长，靠的不是对着用户说教塑料问题，而是递给她一些她真正想拥有的东西。
财务上的证据也跟着来了。Wild 在截至 2023 年 12 月的财年营收增长 77% 至 £4,690 万，并实现首次盈利 £50.9 万，对一个年轻的可持续品牌来说，这种“规模 + 克制”的组合相当少见。故事在 2025 年 4 月收尾：联合利华收购了这盘生意，并称其为英国可替换装除臭剂第一，但未披露交易条款。
退出的数字得谨慎看。联合利华什么都没披露，那些醒目的数字全是媒体估算：交易被广泛报道为给 Wild 估值约 £2.3 亿，创始人据称获得接近 £1 亿。对创始人真正有意义的，是这个故事最干净的那个版本：大约五年里，一个关于浴室塑料的问题，长成了一个盈利的、设计驱动的品牌，为一个被创始人读懂的用户而建，连全球最大的除臭剂厂商，都宁可买下它，也不愿自己造一个。
可持续与中国出海品牌能从 Wild 可替换装除臭剂模式里学到什么
对联合利华来说，Wild 是买比自建更划算。集团曾在自家大牌 Dove、Sure 内部试过可替换装，却始终没做出像 Wild 那样真正抓住年轻人的东西。战略买家越来越倾向于收购已被验证的品牌而非自建，这条规律我们在美妆行业同样追踪到过。Wild 真正卖掉的，不是一套换芯机制，而是一个老牌巨头在内部怎么也造不出来的、设计驱动的品牌。
这次退出，也带着一个值得点名的风险。Wild 当年成名，部分就靠把自己摆在“塑料大户”个护巨头的对立面；如今被其中一家买下，难免招来“卖身给自己曾想颠覆的公司”的非议。进了联合利华内部，它还得和 Dove、Sure 抢资源，并在不丢掉那套设计驱动的独特身份的前提下，完成对赌目标。靠“与众不同”取胜的品牌，恰恰在“被吸收”时最容易吃亏。
对正在向外看的中国个护品牌来说，这个案例的启发很具体。可替换装的形态、可持续的故事，都能迁移，但这两样本身都不是差异点。Wild 证明的是：真正制胜的组合，是一个真正好用的产品、一个毫不费力的习惯、一个人们愿意展示的设计、一个被清晰读懂的用户，外加一个待在背景里、而不是怼到消费者脸上的使命。让产品打头阵，让便利去说服，让可持续当那个“一切都值”的安静理由。这其中大部分，其实和除臭剂没什么关系，而所有这些都能迁移。
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